商业剖析-No.8
万亿美金的苹果，在乐视的路上越走越远
作者：凯文
修改：董辅导
2019年 9月10日（美国时刻），硅谷的乔布斯剧院里，黑色发布会布景下，趾高气扬的苹果CEO库克正兴奋地介绍着公司的内容生态：
斥巨资打造爆款电视节目，并庄重许诺：只要买硬件，就送一年视频会员。
听到这句话，熬夜看发布会的远川团队登时睁开了沉沉欲睡的眼睛：
这一幕多么了解，就像那位在美国、下周回来的贾老板。
贾老板当年扬言要推翻苹果，并鼓舞职工，推翻苹果的纷歧定是乐视，但一定是乐视的生态形式，也便是所谓的“生态化反”。
惋惜的是，乐视只推翻了孙宏斌的认知，而苹果却在昨日创下股价前史新高，总市值达到了10675亿美元，逾越微软成为全球市值最大的公司。
并且贾老板或许没有想到，苹果正在乐视当年神往的道路上，越走越远。
1、乐视生态化反的苹果化
当年乐视提出了四大商业维度：运用、内容、渠道、终端，而苹果现在也是如此：有四大操作体系在运用端；有新闻、音乐、电视节目在内容端；有Apple pay、Apple arcade在渠道端；还有手机、平板、电视盒子等一众硬件终端。
乐视的生态圈
苹果的布局
不只事务布局如此，苹果在推进服务事务方面，也是竭尽全力。
2014年末苹果推出了Apple pay，4年多之后，美国排名前 100 位的商家中，有 74 个商家在运用苹果付出服务，掩盖到了全美国65%的零售店。
2015年苹果推出了Apple music，对标其时的流媒体音乐当红炸子鸡 Spotify。成果短短3年时刻，Apple music就在美国商场具有2100万的用户，超越Spotify，并且增加速度依然是Spotify的两倍以上。
在2018年，苹果的几个传统的服务（商铺、音乐、云贮存）收入就连创新高，成为苹果内部仅次于iPhone的部分。
乘胜追击，2019年成了苹果服务的大年，一口气推出了Apple card、Apple arcade、 Apple news plus、Apple TV plus 四项服务。
左手画个虫，右手画个龙。苹果一系列的操作，令人目不暇接。那么，苹果这些服务矩阵，究竟能怎么改动苹果？
2、足以再造苹果的服务矩阵
苹果的大本营是美国，因而服务内容也仍是根据美国。除掉苹果商铺、苹果修理等传统产品，新的服务矩阵大致包含了七个品类：
Apple news：一个月 9.99美元， 能够订阅美国简直一切美国干流杂志，并且还有修改团队精选内容。
Apple TV+：一个月 4.99美元，现在美国市面上价格最低的流媒体视频服务。
Apple music：一个月 9.99美元，坐拥5000万首歌曲的版权。
Apple arcade：一个月 4.99美元， 畅玩苹果和卡普空，世嘉等游戏大厂协作的上百款游戏。
iCloud storage：个人云存储服务。月单价根据容量调整，其间50GB单月需求0.99美元，200GB 对应2.99美元，2TB对应9.99美元。200GB应该满足一般人运用。
Apple pay：相当于美国的付出宝，根本不盈余，但能够切入用户的日子。
Apple card：相当于美国的花呗，免交各种信用卡年费，只收欠款利息。但即便苹果不赚用户一分钱利息，假定一个用户一年用苹果卡进行1万美元的买卖，依照美国信用卡公司对商户1%-3% 的收费（一般2%会返现给顾客），也能一年赚到100美元。
苹果的新闻订阅服务
假定用户承受一条龙全套服务，那么两年后，苹果大约能够赚走990.8美元。这超越了一部699美元的iPhone 11，简直等于一部高端版的iPhone 11 pro。
一般换机周期为2年，那么意味着，这套服务体系，能够令苹果把原产品生命周期内的价值，直接提高一倍。
这也难怪摩根士丹利的剖析师凯蒂 休伯蒂激动猜测，“到2023年苹果服务部分的收入将会超越1000亿美元，并且将会成为公司增加的首要动力，也是出资者需求重视的重要事务部分。”
3、让乐视失利了的套路，为何能成果苹果？
放下人的元素不提，苹果制胜的原因首要有两点：
1）苹果的硬件主阵地规划满足大，能够快速让服务走向正循环。
服务的特色，是初期出资大，边沿本钱低。 要推出一项有竞争力的音乐、电视服务，需求收购天文数字的内容版权，但分发时边沿本钱却是接近于0，一旦能够扩展规划，回收本钱后赚的都是净利润。
可是，对大都内容公司来说，边沿本钱为0仅仅一个夸姣的理论，实际上，获取客户的营销费用便是一笔不菲的开支，冷启动更是难上加难，大部分内容公司在巨额开销收购内容后，又在推行上不断失血，终究在完本钱钱回收周期前就倒下了。
而苹果具有近20亿 iOS设备的存量，这使它天然生成便是一个巨大的流量渠道，苹果往往推出新服务免费一周或更长的试用期，并且经过体系更新快速的将产品分发到用户手中。
如此强力的导流，让新的服务敏捷就能取得盈亏平衡所需求的用户规划。
这便是苹果勇于重金砸入内容服务的底气，而初期的高出资，又使苹果的内容极具竞争力。
苹果打造的登月影片
比照来看乐视，电视是其初期导流的硬件，但用户根本盘最高峰也不过1000万台，即便悉数转换为订阅用户，也不足以支撑起一个大型内容渠道所需求的用户规划。
意识到这点的乐视，后期便开端愈加急进地推行另一个硬件：手机。并且是赔本导流，但这个战略本质上和其他公司营销用户的方法并没有差异：都是高本钱买用户，这和苹果在存量用户营销的0本钱彻底不同。
2）苹果的服务勇于独占，能够为硬件树立护城河，甚至招引用户。
苹果的服务，大部分都不对第三方硬件渠道敞开（Apple music后期有登陆安卓），当苹果勇于在自己的服务上砸重金（音乐、电视、杂志），获取这些优质内容自身就会成为用户购买苹果的理由。
这也让苹果在硬件布局上更为沉着，不用每次换代都把压箱底的技能拿出来卖，而是能够有节奏的挤牙膏。
苹果不提供应第三方渠道的底气在于，苹果用户自身基数满足大，让苹果不需求这些服务提供应第三方渠道来稀释本钱。而乐视，由于受困于硬件渠道太小，为了稀释本钱，不得不把自己的内容在各个硬件渠道都放出来。
这个成果便是，乐视的硬件并不会由于乐视的内容而加分，即便乐视一度拍出了《芈月传》这种大火的长篇电视剧，也没有方法让乐视手机大卖。
爆款内容也难认为乐视手机拉人气
归根到底，树立生态化反是需求一个进程，一步步来的。需求攻下一个满足高的山头，拿下一个满足高的根据地，再以此为根据横扫外围。比方，贾老板要先把电视、手机造得像苹果相同精美，或许像华为相同忍受十年搞自主。
而“多方向、一同、低水平”起步，就只能用当年谷歌副总裁维克 冈多特拉的一句话点评：两只火鸡绑在一同，也成不了雄鹰。
